这是 Wonz 记录的 第 8 篇 笔记
书籍:《OKR工作法:谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》
作者:克里斯蒂娜·沃特克
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目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。
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O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如,上线一款游戏),关键结果就是如何确认你做到了这件事(比如,一天2.5万下载量或一天5万美元收入)。按照年度、季度设置OKR都可以,但一定要关联上公司的愿景使命。
OKR 的定义
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创业者要么必须非常乐观,要么必须执着到狂热,因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率,和中几百万美元的乐透大奖差不多。
创业从来都不是简单的游戏。
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创业的关键在于以正确的方式做事情:优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;而不是像多数人一样平平庸庸地做事。
创业的关键
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创业失败,一大部分是因为资金不足,还有很多是因为创业者失去了激情和信心
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创业的确有时候看起来很快乐,但是,你不能总是自己做这些有趣的部分,却把艰难的部分留给其他人。
做自己喜欢的事固然比较有意思,但是创业是一个生存游戏,未来生存不得不做困难的事情。
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人在紧要关头想办法活着最重要,即使要做一些看起来错误的事情。
创业首先要确保活着。
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每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等,恨不得把所有事情都说一遍。卡维尔说:‘一次说太多,就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果,OKR也应该这样。
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目标哪里有什么一般目标和可挑战目标,它们都是可挑战目标,一定要有挑战才行。不是不可能完成,而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧,有难度的目标才是振奋人心的。
目标都是可挑战的,但不能设定的难度太大打击信心。
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你不用把自己所做的事情都列出来,你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。每天当然有很多事情要处理,但是一定不要忘记哪些是重要的。
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第一,我们只确定一个公司层面的目标。 第二,我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。第三,我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果,毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是,在每周的例会上,我们都要盘点我们的OKR,看看我们为实现OKR做了哪些事情。
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无法达成目标的5个关键因素 因素1:没有给目标设置优先级 因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标 因素3:没有做好计划 因素4:没有把时间花在重要的事情上 因素5:轻易放弃
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欲望让我们起航,但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
成功需要专注、规划与学习。
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非谷歌人都知道,即“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”。 亚马逊公司的使命是:“成为地球上最以客户为中心的公司,客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西,并努力为客户提供最低的价格”。即使你忘记了其余的,你依然可以记住“以客户为中心”的核心使命。 Zynga公司的使命很简单:“通过游戏连接世界”。 如果你在菲滋喝咖啡,你可以问它的任何员工,他们会告诉你他们的使命是“让你的每天更美好”。
大道至简,公司使命就应该简单到容易记住。一个简单的格式:我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善人们的生活或减少人们的痛苦)。
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设定目标要遵循以下3个原则。 原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心 原则2:目标要有时间期限 原则3:由独立的团队来执行目标
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OKR的意义不仅在于完成目标,更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标,失败其实也有积极的一面,OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。
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产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
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OKR就是要通过实践、总结,不断发现、挑战团队的潜力,而不要把这个过程当作汇报、考核结果。
OKR是为了发现和挑战团队潜力的
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还记得2000年第一次写周报时,我刚刚在雅虎被提升为经理,管理着一个小团队。上司要求我,“写一份周报,内容涵盖你的团队在本周做的所有工作,以后每周五都要提交”。你一定能想到我当时的感受,我不得不去证明我的团队正在努力工作,去证明我们存在的意义还不够,还要证明我们需要更多的人;否则,上级一定以为我们都很闲。 所以我跟其他很多人一样,列出了每一件事,可是除了流水账没有任何有价值的内容。
周报这个东西真的没有什么意义,纯粹是浪费时间。
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在一个巨大的组织中,目标的管理如果只是自上而下,会失去很多机会,甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的,管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队的意志,应该让每个人都能自由发挥,这样创新才不会被扼杀,战略进展才会更顺利。
目标管理不能限制死在自上而下中。
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我一再注意到团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦,什么事情都想做。
想要的减少一点,做的专一一点。